斯坦福在其发布的《斯坦福本科教育研究》报告中《本科的教与学》一章开篇就阐明了观点：教学能力不是天生的，不是固定不变的，而是可以持续改进的；教学改进的两大利器是学生反馈与同行学习。

 教师大学是斯坦福近期在教师发展方面的创新之一。从2011年以来已“毕业”四届共100多位教师，合作完成28个项目。它对国内正在进行的各种教师发展活动有所启发：首先在项目设计上要考虑大学教师这个群体的特点，鼓励团队合作与同行学习，尤其是交叉学科的合作；其次要从内部与外部“双管齐下”来调动教师的参与积极性，既通过新挑战与归属感给教师源源不断的内部动力，又提供经费支持等外部激励；最后在实施时有清晰的工作指南，包括团队规模、项目选题的主要方向、定期聚会的频率与形式、经费使用的具体说明等。

教学能力“教”出来

“教学不是一种天生的才华，而是一种通过实验、重复、改进而发展起来的能力。这种能力也可以通过教练指导或观察其他教师获得。在斯坦福的讲座、习明纳、实验室、小组讨论、专业课或新生课里，没有一成不变的教学质量，只有通过关注不断改进的教学质量。教师要改进教学，需要有可靠的信息知道学生在课上学得怎么样，还需要有机会跟同行合作以及互相学习。”2012年斯坦福发布了130多页的《斯坦福本科教育研究》报告，对本科教育的通识课、新生引导、教与学、住宿安排等方方面面进行了梳理，从回顾历史、分析现状一直到对未来提出建议。其中在《本科的教与学》一章开篇就阐明了以上观点：教学能力不是天生的，不是固定不变的，而是可以持续改进的；教学改进的两大利器是学生反馈与同行学习。报告接下来列举了斯坦福在这两方面的具体做法，例如最受欢迎的学生反馈是一个由斯坦福在校生研发的课程评价网站CourseRank，可惜在2010年已被收购，现在无法查看；最有新意的同行学习是一个面向斯坦福教师的“大学”。

这究竟是一个怎样的大学？建立的目的是什么？运作方式如何？需要多少资金？多少人力？对国内正在建设的教师发展中心有何启发？让我们带着这一连串的问题，走进斯坦福的“教师大学”。

 这所2011年启动的斯坦福教师大学，设在专管教与学的副教务长办公室。它建立的初衷是为了不断激发本科教学的活力，让斯坦福的教师们组队来给本科生设计课程，为这些团队提供所需的空间、时间以及资源。这所大学的招生规模不大，每年在30人左右。生源以终身教职序列且承担斯坦福本科教学的教师为主，非终身教职序列但是长期教本科生的教师也可以申请，个别教研究生的教师也可破例入学。这所大学的学制为一年，期间共有四次全体会议。第一次是在六月初的开学仪式，让教师们认识彼此并了解教师大学提供的各种资源。接下来的三次会议分别在十月、一月与四月。除此之外，每个团队在暑期要碰头一次，每学期还要一起工作两到三次，到最后完成一份课程设计的报告、海报或教学大纲作为“毕业设计”。

 教师为啥愿意投入精力到“教师大学”？

 斯坦福实行一年四个学期的学制，因此每个团队差不多每个月都要碰头一次。团队成员大部分都是终身教职序列的教师，科研、教学、社会服务各项重任加身，为什么还愿意把时间花在这样一所不发学历也没有专家讲课的“教师大学”？从内在驱动来看，让教师们积极参与的动力是归属感和尊重。参加斯坦福教师大学的教师们必须组成团队来提出入学申请。团队一般是2到5人，既可以是两个教授联手开发一门跨学科课程，也可以是五个教师组队设计整个院系的新课程。这样灵活的合作方式让教师们不再感觉孤单，可以定期跟同行讨论课程或教学，还可以通过领导团队、指导组内其他教师、分享经验来获得尊重。其实高校教师擅长并习惯“与同行合作”或“向同行学习”这种方式，只是以前局限于科研领域，例如同行评审的课题申请或论文发表。教师大学把这种方式从科研拓展到教学，把它变成一个“规定动作”，强调同行学习在开发课程或改进教学里的重要性，并通过定期活动来加强团队的黏性。

斯坦福的教师们参加教师大学的另一个内在驱动力是对新挑战的热爱。这恰恰也是他们做好科研的要素之一。教师大学鼓励教师们从课程与教学的前沿领域去选题，主要方向包括集体授课、交叉学科、院系课程改革以及技术应用。无论教师组成的团队选择了哪一个方向，都要有所创新。这些方向代表了斯坦福本科教育的重点与难点，例如交叉学科教学从1968年以来就成为斯坦福本科的一大标志。在前面提到的2012年研究报告里，斯坦福约三分之一的本科生都拿到了交叉学科的学位，其中5%通过双学位，25%通过辅修。这些数字反映了交叉学科在课程创新与教学改进方面的重要性。以刚结束的2014到2015学年为例，斯坦福教师大学的选题就体现了这种交叉学科的创新，在七支团队里有两支都是文理学科的交叉方向，分别是“数码人文辅修”与“数码人文技术设计”。

 校方“投资”调动教师积极性

 斯坦福教师大学为了调动教师积极性，还采用外部激励手段，提供经费、学生助研等各种支持。教师大学的经费支持分成面向个人与面向团队两类。从个人来看，参加教师大学的每个教师可获得8500美金，领导团队的教师还可在此基础上多拿1000美金的奖励。这些经费分两次发放，第一次在年中，第二次是整个学年结束。从团队来看，选题通过的每个团队有6000美金的预算，可用来购买书籍、邀请嘉宾、开会、举行工作坊、参观以及组织学生活动等。两项相加在30万美金左右，但实际支出会高于这一数字。参加教师大学的活动占用了这些教师的教学时间，他们所在的院系需要相应经费去找人代课。涉及的日常行政事务由教师们与所在院系分担，也会产生人力成本；前面还提到了学生助研，以及主管教与学的副教务长办公室提供的项目协调与顾问咨询。如果把这三方面的“潜在”成本都考虑在内，教师大学的年度总预算至少要翻倍到60万美金。

 在使用外部激励时，斯坦福教师大学除了充分考虑各种直接与间接支出，还对如何使用这些经费（尤其是项目经费）提供了一份《教师大学开支指南》。这份最新出炉的2015到2016学年《教师大学开支指南》，规定在使用这6000美金的项目经费之前，每个教师团队需要提交一份《预算计划》。计划如有任何变动，可在秋季更新并提交备案。在预算通过之后，每个团队会拿到一个账号，他们就可以支配存在这个账号上的项目经费。对于项目的各项具体开支，《教师大学开支指南》里给出了以下说明：

 书籍与资料：团队可以用项目经费购买书籍或资料来备课或探索一个主题。打印或复印（例如为了宣传这门课印的彩色海报）也可以接受。电脑或软件通常不包括在内。

 工作坊、团建与邀请嘉宾：为了工作坊或团建，可以用项目经费邀请嘉宾、租借场地、采购食品、雇人打扫等。通常斯坦福校内嘉宾不用付费；校外嘉宾可酌情给予200到500美金，以示酬谢。嘉宾需要的交通或住宿可以支付。注意嘉宾的交通、住宿、餐费、酬谢等加起来，通常每人在1500到1600美金。

 会议与拜访：团队里的一名或多名教师可以用项目经费参加相关的会议或拜访另一所高校。费用包括会议报名费、交通、餐费以及住宿。

 学生活动：团队可用项目经费组织学生焦点访谈、进行问卷调查或者组织其他学生活动。注意对学生的酬谢金额不宜过大。

 餐费与差旅费：团队成员可用项目经费报销全部或部分的经济舱机票。团队成员出差的个人餐费可报销，但团队定期聚餐不能报销。其他限制参考斯坦福大学的相关规定。

 行政支持：日常行政事务由团队成员个人或所在院系承担。主管教与学的副教务长办公室可进行指导，但不提供规划、采购、出差等相关支持。

 学生助研：团队可用项目经费雇本科生或研究生来担任研究助理，协助设计网站、准备资料或完成其他工作。作时间合计不超过每个学期的四分之一，也可以按小时算。工资水平根据具体工作要求、复杂程度以及所在领域的标准来定。所在院系安排面试与雇用流程。主管教与学的副教务长办公室的两名工作人员负责协调。

 对参加教师大学的教师而言，最困难的是抽出时间，最激动的是跟同行一起探索未知领域。他们在科研上这样合作与探索已经驾轻就熟，现在需要拓展到课程与教学。为了鼓励这些合作与探索，教师大学还采用了“倒贴钱”的方式，为参加的教师个人与团队都提供了经费，让教师们付出的时间获得合理回报。斯坦福教师大学只是最近的一个案例，它的思路很有意思，对国内正在进行的各种教师发展活动也有所启发：首先在项目设计上要考虑大学教师这个群体的特点，鼓励团队合作与同行学习，尤其是交叉学科的合作；其次要从内部与外部“双管齐下”来调动教师的参与积极性，既通过新挑战与归属感给教师源源不断的内部动力，又提供经费支持等外部激励；最后在实施时有清晰的工作指南，包括团队规模、项目选题的主要方向、定期聚会的频率与形式、项目经费的各项开支等。